Örgüt içi iletişim.

[denizci]

İyi bir halkla ilişkiler çalışması evde başlar.
Amerikalı uzmanlar “PR begin at home” derler; bu görüşte de haklıdırlar. Firma çalışanları daima en önemli halkla ilişkiler unsurudur. Onlar ve aileleri birinci sıradaki “opinion leader”(kanaat lideri)dir, ayrıca fikirleri ve memnuniyetleri ile işletmenin imajını etkilerler. Her kim çalışanlarına ilişkin bilgilere, birlikte konuşmaya önem vermemişse; parasını avucunun içinden kaçırmış demektir. Zira bilgilendirilmiş çalışanlar daha iyi ve verimlidirler. Araştırmalar, bugün para ve materyale dayalı teşviğin, tezgahı başında çalışan insan için, patron ve çalışanlar arası sosyal tanınmadan, kendini gerçekleştirme ve ispattan, iş memnuniyeti ve güvenliğinden, saygıdan daha önemli olmadığını göstermiştir. Bu nedenle öğle paydosunun uzunluğu konusundaki tartışmaları lüzumsuz buluyorum. Her çeyrek saatte değişik çıkışların ve konuların olduğu ortamda öğle paydosu, işçileri motive etmek ve ilgilerini artırmak için personel şefi tarafından gözden çıkarılabilir. Memnun işçiler sadece gruplarını değil, tüm organizasyonu ve hatta fazlasını etkilerler. Bilgilendirme ve iletişim burada bunun için bir araçtır.


Çalışanlara günde sekiz saat iş verilen ve başka bir şans tanınmayan işletmelerin olması çok saçmadır. Çalışanlar işletme dışında bir elçi gibidirler ve ayrıca iş saatlerindeki motivasyonları ile dahili olayları paylaşmaları, şüphesiz verim artışı sağlar.
Bazı eski aristokrat kafalı işçi temsilcileri iyi bir örgüt içi iletişim oluşturulması için harcanan çabayı, truva atı gibi geç kapitalist bir sömürü metodu, ya da bir işveren yalancılığı olarak görmek istemektedirler.



Gerçekte ise burada söz konusu olan, müteşebbis kültürün, iş zevkinin iş bıkkınlığı ve derdine karşı yaratıcılığıdır. Onlara memnun ve motive olmuş çalışanlar kazandırır. Bu şekilde daha iyi işletme ekonomisi sağlayan bir yönetim şeklini kim istemez? Kişisel bir alan olan sevinç, neşe ve angajman ile her şey daha iyi, daha verimli ve etkin olarak yapılır.
Amerikalı uzmanlara göre, nerede örgüt içi iletişim (kurum içi PR, örgüt içi işletme bilgilendirmesi) “insan gerçeği”, “kurum içi PR”, “içerideki gerçekler” olarak tercüme edilirse; orada bu disiplindeki yüksek değerde, şirketin kimliği ya da kültürü yeni ufuklara doğru sevk edilmiş demektir.

Konuşma Unutulmamalı
Eğer kuruluşlar ve iletişim stratejileri örgüt içi iletişim için tedbir taslakları ve planlar üzerinde düşünüp dururlarsa, en iyi ve en başarılı PR tedbirinin içte ve konuşma öncesinde olduğunu unuturlar. Sık sık, ilk olarak alınan, karşılıklı konuşmanın yerine geçirilebilen bir çok yaratıcı aktivitelerle dolu, oluşturulmuş bir örgüt içi iletişim taslağı yoktur.
Örgüt içi iletişim tedbirlerinin başka yerlere oturtulmasından kaynaklanan ikinci ağır bir hata da; çalışanlar aktivitelere teşvik edilmekte, fakat daha sonra başarı kontrol (feedback) yapılmamaktadır. Araştırmaların sonucundan hiç bir şey öğrenilmediğinden, çalışanlar arasında yapılan anketler de bir değer taşımamaktadır. Şikayetlere cevap verilmediği için, şikayet mektup kutuları da anlamsızdır.
Yapılmış olan ya da yapılmamış olan kurum içine yönelik halkla ilişkilerdeki gibi “tür ve tarz” bir yönetim stili terimidir. Fritz Neske’ye göre otoriter bir yapıya sahip olan yönetimler, hem bilgilendirmeye, hem de bilgilenmeye hazır, 0’a yönelen “bürokratik iletişim stili” üzerinde istedikleri gibi tasarruf etmektedirler. Tabi “demokratik iletişim stili”ne karşı olarak.
Şüphesiz örgüt içi iletişimde nicelikle ilgili bir sorun yoktur, fakat nitelikle ilgili sorunlar vardır. İyi bir kurum içine yönelik halkla ilişkiler işletme bünyesinde yaşanılan bir demokrasi ile gerçekleşir.

Fritz Neske’ye Göre İletişim Stili
1. 0.0’a giden bürokratik iletişim stili.
“Hiç kimseye ihtiyacımız yok, ve ne yapıyorsak kimseyi ilgilendirmez.”
2. Yöneltilmiş iletişim stili. 5.5 altında bulunur.
“Bizi ilgilendiriyor, ve bize ne yararlıysa, sadece onu yaparız.”
3. Demokratik iletişim stili. 5.5’in üzerinde bulunur.
“Biz bilgilendiriyoruz ve bilgi alıyoruz.”
4. Orantılı iletişim stili. 0.10’da ya da 10.0’da bulunur.
“Oldukça yoğun bilgi alıyoruz, fakat bir şey söylemeyiz.”
“Her şey hakkında bilgilendirmek için hazırız, başkalarının ne yaptığı bizi ilgilendirmez.”
Çalışanlar ve diğerleri bilgilendirilebilir ve bununla iletişim engelleri oluşturulabilir, ya da seçilen pozitif haberler iyi bilgilenme kaydı ile iyi bir iletişime ulaşılabilir. Doğru alıcı için doğru enformasyon! Bölüm amiri için anlamsız olan haberler büro yardımı için anlamsız olabilir, ya da tam tersi.

Dahili İletişim Piramidi
Temel olarak bir personel bağlı organizasyonda vardır.
Örgüt içi iletişim şekilleri şunlardır:
A. Şekli (biçimsel) iletişim yolları. Hiyerarşik sıralamaya uygun olarak.
1. Yatay yönde bilgilendirme. (Aynı hiyerarşi basamaklarında)
2. Dikey yönde bilgilendirme. (Aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya hat boyunca)
3. Personel çizgisinde ve/veya personel arası bilgilendirme.
B. Şekli olmayan (biçimsel olmayan) iletişim yolları. (Hiyerarşik sıralama dışındaki çapraz bilgi alışverişi)
1. İstenilen yönetim prensibi olarak. (Takım çalışması, teklif sistemi, proje idaresi)
2. Tesadüfi bir sonuç olarak, veya öncü bir kişi ya da gruplardan. (Kantin konuşmaları ya da ızgara partileri)
Kim personel-hat organizasyonunu şekli iletişim şiddetine vurgulamak istiyorsa, bir piramit formundaki kuruluş programını not etmeye ihtiyacı vardır. Sonrada şu soru sorulur: Düzenlenmiş iletişim tedbirlerinden hangisi bulunmaktadır?
a) Çalışanlar arasında eşit bir hiyerarşi mi bulunmaktadır? O halde örneğin yönetim kurulu, bölüm şefi, yönetimdeki özel görevliler arasındaki katılım hangi araçla sağlanır?
b) Çalışanlar arasında dikey yönde mi? Öyleyse yönetim kurulu başkanları, bölüm başkanları ve karşılıklarını hangi araçlarla bilgilendirirler? Bölüm şefleri ve çalışanları arasında bilgilendirme nasıldır?
Birlikte çalışanların tümü ve enformasyon araçları ile listeler hazırlanmışlardır. Kısa süre sonra şekil alanında zayıf noktaların ve iletişim eksikliklerinin nerede bulunduğu anlaşılır. İşte orada, biçimsel olmayan iletişimin yeşereceğinden emin olabilirsiniz. Mutlak surette zararlı olmaması şartı ile yaratıcılık ve esneklik isteyebilen, şeffaf organizasyon şekilleri böyle olduğu takdirde olgunluğa sahiptir.

Örnek: Dahili iletişim piramidi analizi, yalnız çalışanlar arasında hem dikey hem de yatay yöndeki bilgilendirmede, planlanmış bir iletişim tedbirinin varolduğunu göstermiştir. Mesela yönetim kurulu ilişkisine, yönetim kurulu oturumuna, protokol devrine, dahili not almaya yatay, yönetim ve bölüm başkanları arasında, genişletilmiş yönetim kuruluna, protokol kurallarına, haftalık bültenlere, dahili not sistemine dikey.
Bölüm idarecileri arasında müesseseleştirilmemiş bir iletişim kanalı olduğu, eş zamanlı olarak ortaya kondu. Burada çare bulunuyor. Örneğin çeyrek yıllık bölüm başkanları toplantısına giriş, karşılıklı olarak bölüm sunuşları, çalışanların gazetesinde bölüm tanıtımı, aylık raporlardaki değişiklikler, vs.
Bu tarzla kurumda çalışanların iletişim ihtiyaçlarını karşılayan bir iletişim ağı şebekesi kurulabilir. Sonrada bu içeriye dönük bir PR çalışması olur.

Enformasyon İçeriği
Tek başına iletişimin baskısı haline getirilmiş enformasyon araçlarının kayıtları yanında, enformasyon içeriğinin tanımlanması da önemlidir. Cevaplanan sorudan “Kim hangi enformasyon aracı ile bilgilendiriliyor?” sonra, şu soru etkili bir biçimde gelir: “O ne hakkında bilgilendiriliyor?” Zira denildiği gibi; işletme sahibi, özel görevli ve yazı gücü olarak, bölüm idarecilerine düzenli bir şekilde başka enformasyonlardan bölümler temin etmelidir.
Tespit edilmiş enformasyon içeriğinin üslup ve çerçevesi örgütün içindeki iletişim kültürünü belirler.

Enformasyon Güç müdür ?
Kim bilgi veriyorsa, beraberinde güç de verir. Bu görüş büyük bir doğruluk payı taşımaktadır.
Kim gücü böyle memnuniyetle verir?
Açık ve yoğun bir şekilde bu çalışmaya katılmaya hazır olan kişinin, her şeyden önce güce ve cesarete ihtiyacı vardır. Kazanılmış olan belkide güçtür. Gerçekten başarılı, yeterince güçlü olan personel idareciliği, devamlı bilgi vermek gibi, yetki ve sorumluluk atanmasıdır. “İşletmede Enformasyon”un yazarları (Avusturya Endüstri Derneği Yayınları serisinden çıkan kitap), enformasyon ve iletişim engellerini şu şekilde göstermektedirler:
 Konum düşüncesi-prestij, güç amacı.
 Kişisel çekincemeler- aşağılanma hissi, sıkılganlık, beceriksizlik, güçlükler, kendini göstermek için sezi inceliğini kısıtlamak, bilgisiz olduğunu kabul etmemek; sinirlilikten, kendini yetiştirmiş olmanın verdiği sıkıntıdan, ya da sabırsızlıktan, dinlemede yetersizlik.
 Bilgi alışverişinin takibinden korkmak-güvenmemek, komplikasyonlar ve açığa vurmadan korkmak, sorumluluk almaktan çekinmek; bölümler arası rekabet, çalışma yerindeki tekel, bilginin açığa çıkma korkusu.
 Bölümler arası uyuşma zorluğu-branşında kendini gösterme amacı ile gelen zorluklar, işbirliği eksikliği.
 Bölüm emniyetsizliği-ilgisizlik, zaman eksikliği, yer itibarıyla uzaklık, belirli bir amaç olmayışı, yetki sınırındaki eksiklik ya da eşit olmayan branş bilgisi.
 Tabu düşüncesi-peşin hükümler, otorite düşüncesi, yarı eksik idare sistemi.
 Bilgilendirme sistemindeki eksiklik-örgüt içerisindeki hiyerarşik bilgilendirme de yanlış sıralama, el altında bulunan enformasyon araçlarından yararlanmama, öncelikli olanların yarı eksik şeması, istihbaratçıların ehliyetsiz ve yetersiz olmaları.
Bu engellerin aşılabilmesi için yazarlar şunları tavsiye etmekteler:
 Enformasyon düşüncesini ve enformasyon akışını desteklemelisiniz.
 Çalışanlarınızla birlikte bir enformasyon planı hazırlamalısınız.
 Enformasyon engellerini kişisel kontak ile gidermelisiniz.
 Kişisel motivasyonu harekete geçirmelisiniz.
 Sorumlulukları ve görevleri taksim etmelisiniz.
 Birlikte düşünmeyi ve kişisel katılımı desteklemelisiniz. Çalışanlarınız ilk önce gazetelerden öğrenmemeli; onları doğru zamanlarda ve objektif olarak bilgilendiriniz. Ayrıca çalışanlarınıza enformasyonun sansürsüz ve kapsamlı olduğu hissini veriniz.
Son kısımda şunlar ayrıntılı olarak anlatılmıştır:
“Tanımlanan bu zorlukların hemen hemen tamamı -organizatör- idare ölçülüğü veya çalışmanın teknik bölümlerinde bulunur. Enformasyon zorlukları, iyi niyetli sebeplerle istendiği halde, yanlış enformasyon aracı seçimiyle, formulizasyon hatalarında ya da organizasyon taslağında olabilir. Bundan dolayı enformasyon, bir taslak olarak planlanıp yürütülen, karmaşık, farklı ve vazgeçilmez bir organizasyon olan büyük bir iş içindir. Ancak böyle, gelecek için herkesin ortak hedefi anlayıp tanıyabilmesi garantilenebilir.
İnsan kişisel sorunlarını fabrika deposuna bırakmaz. Dileklerini, endişelerini, sevincini ve korkularını da çalışma ortamına birlikte getirir. Biz bu duygu bütününü ‘örgüt iklimi’ olarak adlandırırız. İyi ya da kötü oluşu, aslında işletme içinde bu tür duygusal problemlerin çözüldüğüne ya da çözülmediğine bağlıdır. Tabiidir ki bu bir şef problemidir. Eğer işçilerinizi bilgilendirmek istiyorsanız; bunu düşünmelisiniz.”
Bir uyarı daha: İçe dönük PR akıntıya kürek çekmek gibidir. Kim bu konu ile ilgilenirse, ne bununla meşhur olacaktır, ne de hızla başarı kazanacaktır. Zira çalışmada beraberlik bir gece içinde fikirlerin değişmesini sağlamaz; çalışanlar, açık ve dürüst iletişim teklifini karasız olarak kabul eder. Aksilikler bu kararsız kabul ile yoluna konulup, gündemdeki sinirlilik ve asabiyet giderilir. Fakat bir kez başarılı olunursa, derinlemesine etkili bir tesir kazanılmıştır.

Örgüt İçi İletişimde 10 Temel Unsur
1. Örgüt içi iletişim bağımsız olarak görülmemeli, bilakis PR ağından bir bölüm olarak düşünülmelidir.
2. Örgüt içi iletişim sadece bir önlemler paketi değil, grup yönlendirmeli ticaret felsefesinden bir bölümdür.
3. Örgüt içi iletişim tek yönlü değil, çift yönlü bir iletişimdir.
4. Örgüt içi iletişim ve onun gerçekleştirilmesi uzun vadeli bir işlemdir.
5. Örgüt içi iletişim sadece bir idari görev ya da bir kişinin vazifesi değildir. Bu görev bütün işletme çalışanlarına aittir.
6. Gerçi, örgüt içi iletişim bir yükümlülüktür, fakat sadece vazifeden ibaret bir yükümlülük değildir. Bir şans olarak değerlendirilebilir.
7. Faaliyette olan bir örgüt içi iletişim, çalışanların sadece kendi değer duygularını yükseltmez. Ayrıca bir başarı toplamıdır.
8. Faaliyette olan bir örgüt içi iletişimin anlamı; gücün bireyler arasında dolaşmasıdır.
9. Örgüt içi iletişim idare sisteminin paylaşımını ve iş birliliğini varsayar.
10. Örgüt içi iletişim önemli bir grup politikasına ve sosyoekonomik fonksiyona sahiptir.

Örgüt İçi İletişim Medyası İçin Örnekler
 Çalışanlar için dergi.
 Firma içi bildiriler.
 Bilgi broşürleri.
 Hızlı haber vermek için bilgi yaprakçıkları.
 İletişim tahtası (Kara tahta).
 Örgüt hakkında bilgi yazıları.
 Yeni girenler için tanıtım.
 Sosyal bilanço ve sosyal rapor.
 Sergi, teşhir kutusu.
 Branş konuları için dil idaresi.
 Çalışanlar için tartışma ve konferans programları.
 Çalışanlar için düzenli olarak uygulanan basın aynası.
 Protokol türü (örgüt içi yazılı metinlerin dolaşımındaki sistem).
 merkezi yönetim için bültenler (muhtemelen eve gönderilir).
 İdarecilerle sözlü bilgi alışverişi (konuşma, oturum ve mitinglerle).
 Telefonlu bilgi servisi.
 Dia ve multi vizyon gösterileri.
 Enformasyon filmleri ve videolar.
 Fabrika toplantıları.
 Bölümler arası buluşmalar.
 Bölümler arası prezentasyonlar.
 Çalışanların soy masası.
 İşletmeden emeklilerin buluşmaları.
 Çalışanların yakınları için tertiplenen toplantılar (Örneğin, çırakların aileleri için).
 Farklı PR aktivitelerinde çalışanların buluşması (açılışlar, fuarlar).
 Jübile törenleri, basın konferansları, sempozyumlar vs.
 Oturum tarzı için, kesin ve özenle hazırlanmış kurallar.
 Dışa dönük PR aktiviteleri konusunda çalışanlara ön bilgi verme.
 Şefe günlük kısa bilgi verme.
 İş rotasyonu.
 Müsabakalar, ödüllü yarışmalar.
 Çalışanların servisi (doktor, hak danışma, mutfak, kütüphane, başka sosyal oluşumlar).
 Ödüllendirme, takdir.
 Çalışanların hayır sever, çevreci ve başka sosyal aktiviteleri organize etmeleri (Örneğin sakat ve özürlüler için vaftiz babalığı, bağış toplama).
 Yetenekli ve her hangi bir şeye karşı ilgili olanlara destek.
 Kültürel, sanatsal, sportif ve diğer eğilimlere destek.
 Çalışanlar arası anket, sondaj.
 İç teklif esası.
 Şikayet kutuları (feedback’li).
 Güdüleyici ödüller (örneğin, en başarılı kişiye Amerika seyahati, şanslı satıcıya genel müdür ile bir tenis maçı ve bu tenis maçının kaydedildiği video kaset ile videonun hediye edilmesi).
 Rollerin değişimi oyunu (örneğin, çalışanların bir gün boyunca yönetim kademesindekilerin yerine geçmesi).
Eski Fakat İyi
Enformasyon tahtası ve çalışanlar için gazete.
Dahili iletişimin bu klasik ikilisi, müessesenin ve başka işletmelerin standart enformasyon donatımlarındandır. Çok sayıdaki örgüt içi iletişim araçları üzerinde düşünmek, hatalarını göstermek için de bu iki vekil uygundur.

Personel Gazetesi İçin 20 Önemli Nokta
1. Bir personel gazetesinde yer alan konulardaki kelimeler ve ifadeler ağırlıklı olarak personelle ilgili olmalıdır. Personelinin gazeteyi okumasını isteyen kişinin; gazeteyi personeliyle birlikte, fakat sadece onlar için çıkarmaması gerekir.
2. Redaksiyonun yönetimden bağımsız, kendi başına mamur bir redaksiyon takımının; alkışçılık yapmayan, bir numaradaki sayısız genel müdür fotoğraflarına ve idari ağırlıklı konulara sansür uygulayabilen bir redaksiyon takımının bulunması gereklidir. Bunun anlamı sıcak çeliği avuçlamaya cesarettir.
3. Bir personel gazetesi örgüt içi iletişimin sadece bir ‘ayrıntı’sını yerine getirebilir. Gazete, başka elzem olan tedbirler için bir karşılık ve enformasyon isteksizliğiyle eksikliği için bir incir yaprağı değildir.
4. PR’nin bir parçası olarak, personel gazetesi, gerek içerikte gerekse dış görünüşte, müessesenin kimliğini taşımalıdır.
5. Personel gazetesinin orijinal ve çarpıcı bir isme ihtiyacı vardır. “XY News” bunun için bir hit değildir.
6. Gazete en az ayda bir kez çıkarılmalıdır. Aksi halde bir senelik kitap ya da almanak da yayımlanabilir.
7. Gazete mutlaka ikamet adreslerine gönderilmelidir. Personel yakınları, gazeteyi evlerinde okumak için yeterli zamana sahiptirler. Ayrıca, yakınlarını toplayan aileye bununla kolayca ulaşılır. Komşular fikir göstericisi olurlar. Siz iyiyseniz, dikkatlerini diğer işletmelere çevirirler.
8. Gazete işletme emeklilerine, muhtemel işletme yakınlarına, hararetli işletme taraftarlarına ve diğer halkla ilişkiler unsurlarına gönderilmelidir.
9. Fahiş pahalı, şatafatlı ürünler; güncel ve enforme edilmiş ucuz versiyonlarının karşısında, üstün değildirler. Sık ve basit, nadir ve zenginden daha iyidir.
10. Ortaya koyma ve redaksiyon için, profesyonellere, ya da işletme içerisinde gizli kalmış, ortaya yeni şeyler koyabilen, yazan ve üreten dahilere ihtiyaç vardır.
11. Gazeteyi çıkartan kişiler, işletme içerisindeki bilgi akışı ile bağlantı içersinde olmalı, önemli kısımlara giriş ve enteresan bilgilere ulaşma imtiyazına sahip olmalıdır.
12. İşletmedeki herkes, idarenin gazeteyi istediğini bilmelidir. Ancak bundan sonra birlikte çalışmaya ve bilgilerin hazırlanmasına uygun olacaklardır.
13. Gazete bütün yönlere açık olmalıdır.
14. Gazete nerede ve nasıl basılır ya da çoğaltılırsa; en iyi ve spesiyal niteliğinde ki konularda orada ortaya çıkar. Bu nedenle gazetenin işletme bünyesinde bir bölümde basılması daha yararlıdır. Böylece para tasarrufunda da bulunulur. Masa üstü yayıncılık “desktop publishing” işletme için yeni imkanlar doğurur.
15. Gazete haber verici mahiyette olmalıdır. Fakat bununla birlikte, personel gazetesi olarak tanınır. Yazılar işletmenin stiline aykırı olmamalı, fakat, yaşam sevinci taşıyan, sade ve kolayca anlaşılabilir türde olmalıdır. Can sıkıcı ve uzun yazıları çalışanlar okumaz; bu da paranın boşa gitmesidir. Bürokratlardan ve teknokratlardan gelen sınırlı maddi kaynaklar, iyi bir şekilde değerlendirilmelidir.
16. Kişisel yetenekleri ön plana çıkarmanın, problemleri açıklamanın ve lokalleştirmenin tam olarak yerlerine konup, tespit edilmesi, örgüt içi iletişimin değerini artırabilir.
17. Resimlerde ve grafiklerde kısıtlamaya gidilmemelidir. Fotoğraftan fazla makale yazılmasından kaçınılmalıdır.
18. Yorumlar, iğneleyici makaleler ve diğer -belki kritik- fikir yazıları beğenilir ve okuyucu frekansını yükseltir. Örgüt içi personalite -şayet iyi açılmışsa- çok amaçlı bir mal gibidir ve gazetede eksik olmamalıdır.
19. Okuyucu mektupları, bit pazarı ve diğer bu tür temalar (örneğin vergi, satın alma şekilleri) unutulmamalıdır.
20. Redaksiyon tasarısı şöyle olmalıdır:
İşletmeden hikayeler. (Çalışanların tanışması, bölümler, ürünler, taşıma ücretleri, tüm konular hakkında haberler, ekonomik konum ve başarılar, PR aksiyonları, planlama aktiviteleri, sosyal çevre(toplantılar, olaylar, spor, hobiler, teklif esasları, sosyal etkinlikler, örgüt içi ilişkilerde şeffaflık, bölüm sorunları, kazaları önleme, ev ziyaretleri vb.).
İşletmenin sahası çerçevesinde hikayeler: Ekonomik temalar, sağlık, çevre koruma konuları, politik sorular, dünya olayları, branş olayları, komşu işletmeler, rekabet vb.
Söyleşi hikayeleri ve okuma materyali olarak -arkası yarın türü- devam eden hikayeler, yaşlılar ve gençler için bölümler, tatil, şakalar, bulmacalar, yuva ve kreş, özel hobiler vb.

İletişim Panosu İçin 20 Önemli Nokta
1. Kara tahta yok artık; yaşasın işletme renkleriyle bezenmiş iletişim panosu.
2. Panoda iletişim unsurları mutlaka bulunmalıdır. Böyle olursa bu pano yaşayacaktır.
3. Pano bütün işçilerin kolaylıkla görebileceği ve bakmak için az bir zamana ihtiyaçları olacak şekilde düzenlenip bir yere asılmış olmalıdır. Örneğin, yemek salonu önüne.
4. Büyük işletmelerde, farklı yerlere konulan fazla sayıdaki panolar, tek panodan daha iyidir.
5. Panoyla her gün düzenli olarak ilgilenen bir sorumlu olmalıdır.
6. İç bölümler tematik şekilde ayrılmış olmalıdır. Örneğin, işletme idaresi hakkında bilgiler, PR bölümü, çalışanlar vb.
7. Pano, belirli temalar, renkler ve grafik sembollerle, grafik olarak biçimlendirilmelidir.
8. Personelin ve diğer grupların feedback aksiyonu için (bölümlerin, proje grubunun vb.), kolaylıkla uygulanabilecek bir mekanizma oluşturulmalıdır. Başvuru telefon numaraları, bulmaca cevapları, cevap kağıtları, yazım listeleri, fikirlerin arka planlarına dair ayrılmış yerler, haberler, tamamlamaya yönelik teks ve resimler gibi.
9. Aktüel içerikli yazı ve konular: Günün yemek tarifi, günün özdeyişi, haftanın filmi, ayın alışveriş listesi vb.
10. İlgili gruplar için boş yer: Spor derneği, soy kütüğü, kitap arkadaşı vb.
11. Pano organizasyonlara yer vermeli: İş gezintilerine davet, tenis turnuvaları organize etmek, tiyatroya çağrı, ızgara partisine davet vb.
12. Pano bir şikayet ve teklif kutusuna sahip olmalıdır.
13. Pano, bit pazarı, ikinci elden alışveriş listesi ve bir kart bürosu vb. sunmalıdır.
14. Pano firmanın başarıları, işletme yönetiminin planları, işçi temsilcileri kurulunun teklifleri, PR bölümünün aksiyonları (gazetelerde yer almadan önce) hakkında bilgi verilmelidir.
15. Panoda, yeni basın yayın politikası, el ilanları, basın bildirgeleri eşit zamanlı olarak yayımlanmalıdır.
16. Panoda, rekabetle ilgili şekil ve fotoğraflar ilan edilerek, çözümlere yönelik tavsiyeler verilebilir.
17. İşe yeni başlayanlar, resimleri ve kısa biyografileriyle panoda tanıtılabilir.
18. Panoda, personelin, kendilerine has tarifleri ve meziyetleri sergilenebilir: Yemek tarifi, en iyi dağ gezintisi, şiir vb.
19. Herkesin yazabileceği bir günlük “keyif barometresi” asılmalıdır. Bu, toplam ve aktüel örgüt iklimini ortaya çıkarır.
20. Gözetim işi (ortaya konan daha bir çok sayıda örnek dışında) bir yana; iletişim panosu çok ucuz bir basın yayın aracıdır. Bu basit pano ile, belki de pahalı, parlak renklerle bezenmiş bir broşürden çok daha iyi sonuç alınır. Personel, pano sayesinde günden güne, coşkun bir havaya kavuşturulur.
Pano ve gazetenin parçası olduğu bir bütün olan örgüt içi iletişim; “sabır gülleri getirir” şeklinde tanımlanabilir.